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De l’orientation client au traitement des besoins implicites !

Publié le vendredi 17 mai 2019

Le soutien à la qualité peut se développer sous différents angles. Cependant les meilleures organisations feront toujours preuve d’excellence dans le traitement des exigences implicites de leurs clients.

Il n’est pas évident de traiter des exigences implicites. Les tendances actuelles dessinent de nouveaux défis car les clients attendent :

• Un service personnalisé
• Plus d’options de contacts avec l’organisation
• Une capacité quasi immédiate à répondre aux besoins
• Un contact avec du personnel qui peut prendre des décisions

Ces points sont aujourd’hui soutenus par les systèmes de management développés par ARIAQ. Mais une mise en œuvre efficace n’est possible que s’il existe dans l’organisation une volonté marquée d’aller au-delà des exigences explicites.

Ah ! ces statistiques !!

Publié le jeudi 11 avril 2019

1. Il y a plus de gens qui possèdent un téléphone portable que de gens qui possèdent une brosse à dents (Hubspot)

2. 25% des startups ne passent pas la 1ère année. 50% des startups disparaissent dans les 5 premières années (Delphi Group)

3. Une personne active professionnellement et ayant des responsabilités reçoit en moyenne 147 emails/sms par jour (Fortune)

4. En 2016, 68% des collaborateurs disaient que la politique liée à la formation était la chose la plus importante pour eux (ClearCompany)

5. Une enquête sur 2’000 managers devant engager un collaborateur a montré que 33% d’entre eux savaient dans les 90 premières secondes s’ils allaient engager le candidat (Twin Employment)

6. Après l’âge de 35 ans, l’attractivité d’un candidat à l’embauche baisse de 8% par an (TalentWorks)

7. 60% des accès internet le sont via des smartphones (Marketpath)

8. 92% des gens qui cherchent un produit avec leur smartphone font un achat dans les 24 heures (Marketpath)

9. Le coût de remplacement d’un collaborateur bien formé peut dépasser les 200% de son salaire annuel (American Progress)

10. Et enfin : 96% des bougies sont achetées par des femmes (Quora)

La certification ISO-9001 : Un soutien plus que jamais convaincant !

Publié le lundi 18 mars 2019

Depuis plus de 3 ans la norme ISO 9001 touchant la qualité des services et des produits a fait peau neuve. Peut-on en tirer un premier bilan ?

Une première réflexion se dégage clairement : la norme favorise un développement plus efficace et harmonieux des organisations tout en soutenant des résultats supérieurs. Cette évolution positive s’appuie sur la mise en valeur des bonnes pratiques à tous les niveaux de l’organisation :

• Liaison et positionnement de la qualité avec la stratégie de l’organisation
• Focus sur la qualité réellement attendue par les clients/consommateurs
• Définition, description et harmonisation des processus-clé
• Déploiement global de l’orientation client
• Gestion des risques stratégiques et opérationnels
• Meilleure agilité, flexibilité et dynamique du SMQ par un assouplissement documentaire
• Conduit à une recherche d’efficacité et de pertinence du fonctionnement global de l’organisme
• Soutien et développement d’une culture qualité
• Capacité à proposer des solutions pragmatiques et rapides pour renforcer l’expérience du client

Un renouveau qui signe une victoire sur un passé trop bureaucratique. Un juste retour à l’essentiel !

Ce que le Lean management est ou n’est pas !

Publié le lundi 14 janvier 2019

Même si cela fait environ 60 ans que les réflexions touchant le Lean sont présentes, il y a encore pas mal de confusion sur ce qu’est ou ce que n’est pas le Lean management. Voici quelques affirmations à éviter :

• • Le Lean est seulement une simple boite à outils. Bien sûr que non ! Il s’agit surtout de savoir quels outils sont appropriés et comment les utiliser en fonction des particularités de chaque organisation.

• • Le Lean et la technologie sont incompatibles. Si le Lean est un ami de la simplification, la technologie reste un élément essentiel de l’innovation attendue des clients et collaborateurs.

• • Le Lean est surtout adapté pour les manufactures. Encore non ! ARIAQ depuis longtemps propose des approches Lean aussi pour l’administration et les services. Cependant ces approches doivent être adaptées.

• • Le Lean n’est qu’une chasse aux gaspillages. Non, car le Lean, c’est d’abord une affaire de valeurs soutenues concrètement par la recherche de l’efficience en premier lieu sur les processus.

• • Le Lean c’est de la réduction des coûts. Non, car le Lean, c’est d’abord une recherche de conduite des activités de manière plus efficace. Tant mieux si cela peut (en plus) réduire les coûts.

• • Le Lean c’est pour les « opérateurs ». Pour qu’un projet Lean soit véritablement un succès, c’est toute l’organisation qui doit penser Lean.

• • Le Lean c’est faire plus avec moins. En considérant les points ci-dessus on se rend compte que le Lean c’est surtout penser à faire mieux avec les ressources à disposition.

• • Le Lean c’est zéro stock. Même dans la logique du Lean la présence de stock est obligatoire. La question n’est pas de savoir s’il faut ou ne faut pas du stock mais d’avoir les pièces, les fournitures, le matériel au bon endroit au bon moment afin de rendre les flux plus efficaces, dans l’esprit du juste à temps.

La tentation de décrire le Lean par une action réductrice peu attrayante est plus un signe de résistance qu’une réflexion éclairante.

 

Le temps pire ennemi de la qualité ?

Publié le mercredi 19 décembre 2018

• Marketing & Marché : Durée des études, prise en compte des nouveaux défis comme les questions environnementales.

• R&D : Jamais les développeurs n’auront assez de temps pour satisfaire les besoins explicites et implicites.

• Achat : Une fois la liste des fournisseurs établie, le temps manque pour assurer l’homologation de leur produit ou service et le suivi, et au cas d’insatisfaction, en trouver de meilleurs.

• Fabrication : Les cadences élevées s’imposent afin de satisfaire le plan directeur de production et souvent le temps manque pour la recherche d’amélioration et la gestion des NC.

• Qualité : Par manque de temps, les contrôles (d’entrée) sont réduits, et les stratégies d’échantillonnage qui en découlent sont parfois risquées.

• SAV : Les informations du SAV ne sont pas toujours utilisées à des fins d’amélioration, et communiqués aux entités R&D et production.

• Recyclage : Quelle faute de ne pas penser par manque de temps à l’impact de son produit une fois recyclé !

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